Em um discurso chamado “Beating Burnout”, defini os seis traços de um Coletivo Consciente, ou, uma empresa que atende às necessidades emergentes de nossa nova força de trabalho.
No topo da lista está o “Propósito.” Propósito é o antídoto para o inferno. É a estrutura abrangente que leva uma empresa a prosperar. É a estrela norte da empresa, sua bússola, sua razão de ser.
Na verdade, existe uma neurobiologia por trás da ideia de que “propósito” é um remédio para o esgotamento. Em uma palestra recente, Jordan Peterson menciona como o sistema mais forte recompensa neurológica que temos em nosso cérebro é chamado de Recompensa Sistema de Incentivos, e ele é acionado quando fazemos progresso em direção a nossos objetivos. As empresas com propósito, e não apenas objetivo, mas também (alerta de spoiler se quiser assistir ao discurso) a integridade para perseguir esse objetivo, operam de maneira que o sistema de recompensa de incentivo seja ativado e ampliado em nível coletivo.
Apesar dessas evidências, é realmente relativamente raro as empresas incorporarem seus propósitos. Isso é lamentável, porque a maioria das empresas que conheço gasta quantias profanas de tempo e dinheiro, revelando suas declarações de missão e planos estratégicos.
Com muita frequência, porém, a declaração de missão é apenas um plágio expressivo de relações públicas, um aforismo ardiloso que os executivos buscam para fazer as pessoas se sentirem bem em investir, comprar seu produto ou assinar um contrato de trabalho.
Então, com que frequência você realmente vê um propósito no trabalho dentro da empresa? Como você sabe se a declaração de missão é um manifesto real e não apenas um cartaz na parede?
A única maneira de encontrar a resposta é perguntar aos funcionários.
Evidência empírica de finalidade (ou falta dela)
Uma característica observável de empresas com propósito é que todos employees- do CEO ao intern- pode explicar tanto a finalidade da empresa e da maneira que se manifesta propósito em suas próprias ações diárias. O objetivo não pode ser apenas “algo que a liderança faz” ou uma idéia abstrata que mora na categoria “que seria legal”. Não. Para ser real, é preciso que seja concretizado, internalizado e adotado por todos e cada parte interessada da empresa, todos os dias.
Como você pode saber se seus funcionários estão sem orientação (e, portanto, gastando uma quantidade excessiva de tempo lendo as vagas de emprego no site do concorrente)?
Simples. Veja os calendários deles.
Deixe-me explicar.
Eu estava em um emprego em que fui castigada por ir para uma aula de ioga no meu horário de almoço. Meu chefe me puxou para o lado e disse: “Se você for visto, as pessoas acharão que você não tem o suficiente para fazer”.
A mensagem era clara: “as pessoas que não estão em constante atividade são dispensáveis”. Freneticamente, comecei a encher minha agenda com qualquer coisa, qualquer coisa para que eu parecesse importante o suficiente para ficar por perto. Alguns meses depois, encontrei o mesmo chefe e confessei: “Não sei como explicar isso, mas me sinto muito ocupado e extremamente improdutivo”.
O significado dessa experiência se encaixou no outro dia, enquanto conversava com um amigo meu. Confusa, ela estava investigando a pergunta: “Se eu tenho controle sobre meu próprio horário, por que continuo preenchendo-o com tarefas inconseqüentes?”
Agora, essa mulher é a definição de “talento superior”: brilhante, habilidosa, adaptável, apaixonada, reflexiva; ela é o tipo exato de funcionário que uma organização deveria estar lutando para manter, mas aqui ela está insatisfeita, definhando, seus pontos fortes são inexplorados.
“Talvez seja hora de ir para outro lugar”, ela meditou.
Como isso aconteceu?
A resposta está, pelo menos em parte, enraizada no fracasso de sua empresa em comunicar-se e agir com eficácia em seu objetivo maior e unificador. Na ausência de colaboração significativa e uma compreensão de como o trabalho dela se vincula à imagem geral, ela é direcionada ao trabalho ocupado. “Pelo menos posso verificar as coisas da lista”, disse ela, “posso sentir que pelo menos consegui alguma coisa”.
Voltando à observação de Peterson de que o Sistema de Recompensa por Incentivo é o nosso motivador neurológico mais poderoso, faz sentido que, na ausência de uma estrela do norte autêntica, fabricássemos sucessos: como criar uma lista de tarefas a fim de poder verificar algo , qualquer coisa, fora para o dia.
Mas essa abordagem não é sustentável. Afinal, você não pode enganar a alma. Ele sabe a diferença entre o verdadeiro propósito e o artifício. Trabalho ocupado é como viver de Doritos. Pode satisfazer a curto prazo, mas nunca irá nutri-lo.
Objetivo em ação
Você pode estar se perguntando, como é realmente o objetivo de toda a empresa? Organizações são complexas, por isso, a sua resposta particular será para os seus funcionários e sua indústria tailor-made, mas definitivamente ajuda a olhar para um modelo.
Eu gosto de usar a Alcoa, a empresa de alumínio, como um excelente exemplo de objetivo em ação. Ao aceitar o papel de CEO no final dos anos 80, Paul O’Neill apresentou seu plano de negócios: zero lesões. “Pretendo fazer da Alcoa a empresa mais segura da América”, disse ele. E isso foi praticamente tudo o que ele disse.
Sua prancha estava atordoada. Eles ficaram indignados. Eles se perguntavam que reviravoltas do destino colocariam esse hippie irrecuperável no comando de seus meios de subsistência. E quanto a estoques, margens de lucro, investidores? Temos que nos preocupar com os resultados, e tudo que esse cara pode falar é sobre segurança ?!
Você sabe como essa história termina, é claro. Até o final do ano, a Alcoa registrou lucros recordes. No final de seus 13 anos de mandato, O-Neill mais do que quadruplicou os lucros de sua empresa. Além disso, ele mudou a maneira como outras empresas operavam em seu setor. De repente, um foco na segurança do trabalhador fez sentido financeiro e humano. Cuidado e perspicácia.
Afinal, um trabalhador ferido não pode trabalhar. Eles precisam de deficiência, folga, cobertura. De repente, nesse novo regime, os trabalhadores não eram apenas incentivados, mas eram obrigados a trabalhar em turnos mais curtos, dormir o suficiente, cuidar de si mesmos. E, em troca, os trabalhadores devolveram a empresa.
O’Neill forneceu o tipo de objetivo que até os cínicos mais endurecidos poderiam se reunir. Não era uma ideia abstrata; poderia ser medido, rastreado, visto. O impacto pode ser sentido. Uma meta de “zero lesões” não é “algo que a liderança faz;” exige o envolvimento, o comprometimento e a dedicação de todos. E depois disso, o resto se encaixa.
Eu vejo isso repetidamente. Os executivos que realmente estão fazendo a diferença, sendo reconhecidos em escala nacional e internacional e avançando em seus setores, sentam-se firmemente nessa interseção de carinho e bom senso. Eles criam um objetivo para a empresa que ressoa dos executivos para o estagiário e, em seguida, agem sobre ele todos os dias.
Os melhores talentos são apenas isso: eles estão no topo do jogo; eles são talentosos. Eles não se contentam com trabalhos à deriva, desorganizados ou insatisfatórios. Se você é um líder que procura recrutar e reter essas pessoas, valorize seu tempo dando a elas algo grande e que valha a pena trabalhar. Crie um objetivo para o qual eles possam se reunir e depois se afastar e deixá-los brilhar.